رابط تحميل المجلة التي تتضمن المقال بصيغتها الرقمية PDF الرابط أذناه:
https://www.allbahit.com/2022/08/46-2022-24.html
Docteure
AKHAYAD Loubna
Docteure
en sciences économiques et de gestion
Université Mohammed Premier Oujda
Le management
stratégique et son rôle au sein des différentes organisations
Strategic
management and its role within different organizations
Le management stratégique occupe une place de plus en plus importante au
sein de l’organisation . Le passage d’une économie de demande à une économie
d’offre durant les années 60 et l’augmentation considérable du nombre des
concurrents dans chaque secteur a poussé les entreprises à chercher de nouveaux
moyens pour se distinguer de leurs concurrents. Le management stratégique est
apparu alors comme la meilleure solution pour les dirigeants.
Au fil des années, plusieurs théoriciens et auteurs se sont intéressés à
cette approche de gestion, le plus célèbre d’entre eux reste bien évidemment
MICHAEL PORTER. Les travaux de ce dernier constituent une référence non
négligeable dans le domaine. De ce fait, il nous est apparu logique de
s’intéresser nous aussi à ces travaux pour les besoins et développement de
notre travail de recherche.
Ce travail scientifique est consacré dans un premier temps pour analyser
les différents choix stratégiques, dans un deuxième temps, sera consacré à
l’étude du management stratégique dans différents contextes (PME, entreprise
multinationale, producteurs de biens et services, le secteur public et les
organisations à but non lucratif
o
Section 1 :la
décision stratégique et Les choix stratégiques :
Ø La décision stratégique :
Une technique de sélection d’une stratégie s’inspire du modèle le plus
connu et l’universel de prise de décision, donné par H. Simon 2(figure 10),
dont il comporte les étapes suivantes[1]:
1. Le premier niveau
représente l’intelligence, ou recherche des choix possibles autrement dit
l’observation, et la compréhension, dans une logique de construction
d’information pour l’action. Le point de départ est constitué par les objectifs
et l’écart stratégique de l’entreprise, ce dernier résulte d’une comparaison
entre l’objectif et la prévision, qui elle-même découle des analyses externes
et interne.
La recherche des choix possibles peut être marquée par le principe de la
rationalité limitée qui conduit les managers à cesser leurs recherches de
solutions possibles lorsqu’ils en trouvent une qui est « satisfaisante » par
rapport aux objectifs fixés.
Sélection des choix possibles Évaluation des choix possibles Recherche des choix possibles
Figure 10 : La décision stratégique[2]
2. Le deuxième niveau est la
modélisation, ou évaluation des choix possibles cela veut dire que l’entreprise
utilise et interagit des systèmes hommes-modèles, afin de concevoir la solution
d’un problème. Il s’agit d’effectuer une évaluation au regard de la
contribution des stratégies à la réalisation des objectifs et de la mission de
l’entreprise, à l’intérieur des contraintes de moyens disponibles et compte
tenu des tendances prévisibles de l’environnement.[3] Selon
Helfer et al[4], l’entreprise à ce stade
étudie la réalisabilité des objectifs, on procédant à une démarche qui s’appuie
sur une grille de comparaison. cette démarche consiste successivement :
- à définir des critères de
choix ;
- à pondérer ces critères ;
- à noter chaque choix
possible par rapport à chaque critère ;
- à totaliser les scores ;
3. La dernière étape est la
sélection, dont permet à l’entreprise de comparer les différentes solutions
élaborées dans l’étape précédente, afin de choisir une, qui sera mise en œuvre
en fonction des priorités de l’entreprise. Ce choix se dépend des facteurs
suivant :
- les valeurs de l’équipe
dirigeante, tant économiques et sociales, voire morales ;
- la probabilité de
réalisation des objectifs ;
- le risque attribué à
chaque choix possible, sachant que la recherche d’un grand profit s’accompagne
d’un risque important.
- les résultats du diagnostique interne ;
- la synergie, il s’agit de
combiner les stratégies de façon à obtenir un effet de synergie.
Ø Les choix stratégiques :
La deuxième étape du diagnostique stratégique est le choix d’une stratégie
adaptée. Nous verrons ci-après les différents types de stratégies.
§ 1- Les stratégies génériques de M.PORTER
Selon M.PORTER, pour qu’une entreprise puisse devancer ses concurrents,
elle doit adopter l’une des trois stratégies adoptées par ce dernier. Ces
stratégies sont dites stratégies génériques. L’entreprise doit se focaliser
uniquement sur une (et une seul) stratégie de ces trois stratégies pour
optimiser sa place sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts consiste à vendre des produits
semblables à ceux des concurrents (en termes de qualité) mais avec un prix
inférieur. Selon cette optique, l’entreprise la compétitive est considérée
comme celle qui a les coûts les plus bas. L’exemple le plus connu de la
stratégie de domination par les coûts est celui des entreprises de
télécommunications qui cherchent toujours à dominer par les coûts.
La stratégie de différenciation est une stratégie qui consiste pour l’entreprise
à mettre sur le marché un produit qui se distingue des produits de ses
concurrents.
On distingue deux types de différenciations : une différenciation vers le
haut (qui consiste à proposer une offre plus intéressante que l’offre de ses
concurrents mais la vendre à un prix plus élevé que le coût), et une
différenciation vers le bas (qui consiste à proposer une offre moins
intéressante que l’offre de la concurrence mais à la vendre à un prix inférieur
à son coût de production).
Ø La concentration (ou focalisation)
La stratégie concentration consiste à ce que l’entreprise
s’attaque à un seul segment bien précis ou à un groupe de consommateurs, par
exemple le cas de PORSHE qui a choisi de se concentrer sur le créneau des
voitures de luxes sportives. [5]
Cette stratégie comporte deux variantes
-
La stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits,
qui consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le
segment cible.
-
La stratégie de concentration fondée sur la différenciation,
qui consiste à se différencier dans le segment cible.
Les deux variantes de la stratégie
de concentration reposent sur des différences entre les segments retenus pour
cible par la firme et les autres segments du secteur.
§ 2- Les stratégies de diversification, d’intégration et
d’externalisation
Ø La diversification
La diversification consiste, pour une entreprise, à entrer
dans de nouvelles activités liées ou non à son activité d’origine[6].
On peut distinguer deux types de diversification : la diversification liée
(concentrique) et diversification non reliée (conglomérale).
On parle de diversification liée quand l’entreprise se diversifie dans des
métiers qui ont un lien avec l’ancienne activité de l’entreprise. Par contre,
on parle de diversification non reliée lorsque l’entreprise se diversifie dans
des activités qui n’ont pas des liens avec l’activité déjà existante.
L’intégration peut être considérée comme une forme de diversification.
Elle se caractérise par l’achat de l’entreprise de l’un de ses partenaires. A
ce niveau, on distingue deux types d’intégration : l’intégration en amont et
l’intégration en aval.
L’intégration en amont distingue une situation ou l’entreprise devient son
propre fournisseur. La célèbre entreprise de luxe française HERMES est la
meilleure représentation de l’intégration en amont car elle intègre presque
toutes les activités en amont de sa production.
L’intégration en aval distingue une situation ou l’entreprise devient son
propre distributeur ou son propre client. La meilleure représentation de
l’intégration en aval est le rachat par le français LVMH (DIOR, LOUIS
VUITTON….) de la chaine SEPHORA et du distributeur américain DFS afin de
contrôler la distribution de ses marques.
Née dans les années 80, la stratégie d’externalisation a connu un essor
important depuis.
L’externalisation consiste à sous-traiter, à sortir du
périmètre de la firme, des activités d’appui du processus de production ou des
parties de ce processus.[7]
L’externalisation permet une réduction considérable des couts pour une
entreprise (environ 15% selon le cabinet COOPERS & LYBRAND[8]).
§ 3- Les stratégies d’internationalisation et d’impartition
Ø La stratégie d’impartition
On appelle impartition la stratégie consistant pour une entreprise à confier
à d’autres une partie de ses activités (fabrication, distribution...). A ce
niveau, il faut distinguer entre l’impartition et l’intégration : Lorsque des
entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de stratégies
d'impartition. Si au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies
d'intégration.
On distingue trois types d’impartition : la sous-traitance (lorsque une
entreprise confie à une autre la réalisation d’une tache selon un cahier des
charges précis),
La concession (il s’agit d’un contrat par lequel un concédant s’engage à
approvisionner son concessionnaire en produits de sa marque) et
La franchise (se définit comme un
contrat par lequel une entreprise concède à une autre entreprise indépendante,
en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison
sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services).
Ø La stratégie d’internationalisation
La stratégie d’internationalisation est une stratégie adoptée par
l’entreprise lorsqu’elle veut conquérir un marché autre que son marché
national. L’internationalisation peut se manifester sous deux formes
essentielles : la délocalisation et l’exportation.
Ø La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer
sur un seul domaine d’activité. Elle consiste donc à accroitre les compétences
fondamentales d’une entreprise sur un marché ou un segment stratégique.
§ 4- Le déploiement stratégique:
La troisième
étape du diagnostic stratégique est le déploiement stratégique. Le déploiement stratégique consiste à mettre
la stratégie en pratique.[9]
Cette étape est primordiale pour l’entreprise. Même si la stratégie choisie est
la plus adéquate à l’entreprise, un mauvais déploiement de la stratégie peut
s’avérer fatale pour l’entreprise.
Un des rôles du manager est de contribuer à la stratégie, de
l'expliquer et de la déployer. Il doit s'approprier les objectifs stratégiques
et les traduire dans son domaine d'activité. Il explique les priorités au
regard de l'activité. Il déploie les objectifs en plans d'actions et en
indicateurs de résultats.[10]
Le déploiement stratégique est bien souvent la partie la plus délicate à
mener. En effet, le problème pour l’entreprise ne réside pas dans le choix de
la stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre.
Pour cela, les managers doivent sensibiliser les salariés sur, tout
d’abord, l’intérêt de la nouvelle stratégie, avant de conduire les changements
organisationnels qui s’imposent. Une bonne stratégie ne peut pas donner les
résultats escomptés si le déploiement de la stratégie est mauvais ou pas à la
hauteur.
o
Section 2 : Le
management stratégique dans les organisations
Le management stratégique reste une discipline vaste qui diffère selon le
type d’organisation à laquelle on veut l’appliquer.
On traitera dans ce chapitre le management stratégique dans cinq
différents contextes, à savoir les petites et moyennes entreprises, les
entreprises multinational, les producteurs de biens ou services, le secteur
public , les organisations à but non lucratif et les cabinets d’experts .
Le management stratégique ne peut être
donc identique à toutes les organisations car si certains aspects dans une
organisation sont importants et essentiels, cela peut ne pas l’être pour
d’autres organisations. Les preuves avancées sont les suivantes :
o 1-Le management
stratégique chez les PME
Il y a plus de vingt ans s'est engagé un débat sur le statut
scientifique de la PME en sciences de gestion : peut-on appliquer aux PME les
enseignements et préceptes de management stratégique consacrés aux grandes
entreprises ou bien faut- il considérer qu'il existe une barrière d'espèce
entre grandes et petites entreprises et dans ces conditions inventer de
nouvelles théories, de nouveaux modèles, de nouvelles grilles d'analyse propres
à la PME? Autrement dit, la PME est-elle une grande entreprise miniature ou
bien est-elle une entité spécifique ?[11]
Les petites et moyennes entreprises trouvent généralement des difficultés
d’ordre stratégique. En effet, la plupart des PME n’ont pas un service capable
d’effectuer des analyses et des études de marché. Dans ce contexte, seuls les
dirigeants d’entreprises ont la lourde tâche de prendre des décisions
stratégiques en se basant sur leurs expériences.
On peut confirmer que la PME conçoit la stratégie comme une simple
consolidation de leurs positions acquises. Dans le cas où leur objectif est la
croissance, l’effet immédiat c’est la recherche de capitaux nécessaires auprès
des banques surtout, créant ainsi un problème stratégique majeur.
o 2- L’entreprise
multinationale
Contrairement aux PME, les entreprises multinationales accordent beaucoup
d’importance au management stratégique. Les firmes multinationales, compte tenu
des nombreuses zones géographiques et des nombreuses filiales, se trouvent dans
l’obligation de s’organiser stratégiquement pour faire face aux nombreux aléas
du marché.
les grandes entreprises multinationales privilégient surtout le contrôle
et les aspects structurels de relations entre la maison mère et les filiales.
Il est vrai qu’au niveau de chaque domaine d’activité stratégique, la
préoccupation stratégique majeure est identique à celle de la PME, et que la
seule différence se situe au niveau des ressources mobilisables qui sont
nettement supérieures dans les grandes entreprises multinationales.
En plus, ces dernières rencontrent des problèmes de coordination
logistique entre leurs divisions et/ou plusieurs zones géographiques. C’est le
cas des constructeurs automobiles Toyota ou General Motors qui doivent
déterminer la localisation la plus pertinentes pour leurs usines, car il n’est
pas facile de trancher entre, d’une part, fabriquer et assembler chaque
véhicule dans une usine dédiée et, d’autre part, construire des usines de
moteurs, de transmissions et de châssis communes à toutes les gammes et seul le
site d’assemblage reste spécifique à chaque modèle.
Il est évident que les grands problèmes logistiques associés à la
coordination d’une multinationale vont nécessiter aussi bien des systèmes de
contrôles très poussés et très sophistiqués que des compétences de management,
et qui sont très différents des PME
§ 3- Les producteurs de biens ou services
Le management stratégique, dans ce contexte, est lié surtout à la vision
des consommateurs. Prenons l’exemple d’un producteur de services (compagnie
d’assurance), l’avantage concurrentiel réside, dans ce cas-là, de la qualité
des services octroyés aux consommateurs (qualité des conseils, l’attitude du
personnel…).
Les producteurs de biens suivent le
même principe, l’avantage concurrentiel dépend de la valeur que les clients
associent à des aspects intangibles de l’entreprise, tels que la pertinence des
conseils prodigués, le comportement du personnel, la diligence du service,
l’ambiance générale...
Il apparaît que les clients ne font pas la différence entre les
caractéristiques techniques, mais ce qui est déterminant ce sont les éléments
tels que l’image de marque, le service associé, etc. La décision d’achat d’une
voiture n’est pas déterminée par les qualités propres de la voiture mais par l’opinion
du client sur la marque, le service après-vente, l’accueil des vendeurs.
§ 4-La stratégie dans le secteur public
Bien que le management stratégique soit aussi important dans les
entreprises publiques que dans les entreprises privées, son apport reste néanmoins
limité. L’impact de l’idéologie et de la politique suivie par le gouvernement
ont leurs impacts sur la stratégie suivie par l’entreprise ainsi que sur
l’accès aux ressources financières.
Toutefois, il est indispensable de souligner la distinction entre les
différentes situations de ces entreprises publiques, par exemple :
· pour les entreprises nationalisées : Sur
un grand nombre d’aspects, ces entreprises sont comparables aux entreprises
privées, la seule différence tient à la structure du capital et au contrôle.
Dans les entreprises nationalisées, le contrôle externe, qu’il soit direct ou
indirect, surtout de la part du gouvernement est généralement dominant. La
détermination de l’horizon de planification, de l’accès aux ressources
financières, de la capacité à modifier la stratégie établie risque le plus
souvent de se baser sur des considérations plutôt politiques qu’industrielles
et commerciales. Les cadres dirigeants de ces entreprises préfèrent centraliser
le contrôle de l’organisation afin de leur permettre d’informer plus rapidement
l’autorité de tutelle. A cet effet, la compréhension du pouvoir des différentes
parties prenantes et la résistance au changement peuvent être déterminants.
· pour les établissements publics et les
agents gouvernementaux, qui sont en contact aussi bien avec les clients que les
fournisseurs, ont la possibilité d’accéder à des financements externes à la
sphère publique. Le développement stratégique dépend du marché politique qui
approuve les budgets et affecte les subventions. C’est pour cette raison que
les managers des entreprises publiques se réfèrent à la dimension explicitement
politique, constituant ainsi la caractéristique de ces organisations. Cette
influence va s’exercer notamment sur l’horizon de décision, qui doit coïncider
avec les échéances politiques ou sur le choix implicite des options
stratégiques qui adhèrent à l’idéologie dominante.
· pour les organisations de services
communautaires (cas des services de santé ou les équipements gérés par les
collectivités locales par exemple) : Elles n’ont pas accès à tout le spectre
des options stratégiques. Ces organisations n’ont pas la possibilité de se
spécialiser sur leurs activités les plus performantes, et ne vise pas à dégager
des surplus nécessaires à l’investissement de leur développement. Les décisions
stratégiques vont se limiter à rechercher le maximum d’efficience dans le cadre
de budgets limités.
§ 5-Les organisations à but non lucratif
Les organisations à but non lucratif ont la caractéristique d’avoir divers
sources de financement, mais la plus importante reste la récolte de dons. Ces
organisations sont d’abord fondées sur l’engagement et le bénévolat, c’est
ainsi que les valeurs partagées et l’idéologie sont des éléments déterminants
dans le développement de la stratégie, cela se confirme lorsque la raison
d’être de l’organisation s’apparente avec les valeurs partagées . La stratégie
adoptée par ces associations dépend essentiellement de la nature des apporteurs
de dons. Le risque de lobbying politique est prépondérant dans ce cas-là.
§ 6-les cabinets d’experts :
Ces cabinets regroupent
essentiellement des médecins, des avocats ou des comptables sur la base d’une
association entre experts. Ils feront tout pour
faire passer en priorité le respect des normes ainsi que les valeurs de
la profession, pour ensuite viser la capacité à générer du profit. La structure
d’association influe fortement sur le management stratégique de ces
organisations. Les associés sont non seulement copropriétaires, mais souvent
responsables des opinions, conseils et diagnostics délivrés par le cabinet.[12]
Conclusion :
Le management stratégique revêt une importance de plus en plus grande dans
les sociétés. Dans ce contexte, il nous est apparu essentiel de consacrer ce
travail de recherche au management stratégique au sein des organisations
Nous avons mis l’accent essentiellement sur le management stratégique vu l’importance de ce
dernier pour l’organisation. En effet, chaque société ne peut se permettre de
prendre une décision au hasard, ou à l’intuition de ces dirigeants, d’où
l’importance consacrée au management stratégique.
Nous nous sommes intéressés aussi aux choix stratégiques, vu leurs
importances cruciale dans la survie de l’organisation, un mauvais choix
stratégique peut s’avérer fatale pour les dirigeants et peut provoquer la
faillite de la société. À ce point, nous nous sommes focalisé sur les travaux
de MICHEAL PORTER, avant de passer en revue les autres types de stratégies les
plus connues et le déploiement stratégique.
On a terminer
notre article avec l’importance que connait le management stratégique dans les
différents types d’entreprises (PME, firme multinationale…).
[1] C. MARMUSE, op. Cit. pp 137-138.
[2] J-P. HELFER, M. KALIKA, J. ORSONI, op. Cit. p 40.
[3] R-A.THIETART, J-M.XUEREB, 2005, op. Cit, 50.
[4] J-P. HELFER, M. KALIKA, J. ORSONI, op. Cit. p 40.
[5] Abdellatif CHAKOR, Management et Marketing stratégique : Cas des
Entreprises Marocaines, première édition 2011, p97.
[6]Armaud DAYAN et al. (dir.), Manuel de Gestion, 2ème édition (2004),
volume 1, éd. Ellipses, p199.
[7] Idem, page202
[8] Cabinet mondial chargé
d’audit et de conseil auprès des entreprises les plus prestigieuses au monde,
COOPERS&LYBRAND dispose aussi d’un cabinet à Casablanca.
[9] JOHNSON G.; SCHOLES K.; WHITTINGTON R. et FRERY F, Stratégique,
7éme édition (2005), édition Pearson Education, p 21.
[10] DIDIER NOYÉ; Déployer les objectifs : Accélérer et sécuriser le
déploiement de la stratégie; JUILHIET éditions; 2008.
[11] Olivier TORRES, « Le management stratégique entre spécificité et
dénaturation », 17éme conférence de l’AIMS, NICE, 28-30 Mai 2008.
[12] G. Johnson et
H. Scholes, « Stratégique », Edition PubliUnion – 2000.
.webp)
0 تعليقات